Spółdzielnia Inwalidów ŚWIT postawiła na eksport

Zdecydowanie najaktywniej działamy na Bliskim Wschodzie. Mamy biuro handlowe w Dubaju, skąd rozwijamy eksport naszych towarów na inne rynki – Arabia Saudyjska, Indie, Kuwejt, Irak, Iran, Nepal. Eksportujemy również do Afryki, np. do Libii, Kenii czy Egiptu, mówi Waldemar Siwak, prezes Spółdzielni Inwalidów ŚWIT w Warszawie.

 
Jakie są przyczyny sukcesu Państwa spółdzielni?
 

Na sukces złożyło się wiele czynników, ale myślę, że za najważniejsze można uznać dwa – dobrze przeprowadzoną restrukturyzację w latach 2006-2010 oraz skuteczną realizacje strategii rozwoju, z wykorzystaniem naszych mocnych stron i przewag konkurencyjnych nad innymi firmami.

 

 

 Waldemar Siwak, prezesem Spółdzielni Inwalidów ŚWIT w Warszawie

 

Dlaczego akurat Państwa spółdzielni udało się poradzić sobie w gospodarce rynkowej?

Przez 60 lat Spółdzielnia radziła sobie bardzo dobrze. Wynikało to przede wszystkim z ówczesnego modelu gospodarki, czyli gospodarki centralnie planowanej. Na rynku był praktycznie monopol, ŚWIT zatrudniał 2 tys. osób, był jedynym w kraju producentem pompek rozpylających i dozujących oraz jednym z niewielu polskich producentów kosmetyków. Taki stan trwał do czasu, kiedy w Polsce zaczęły się zmiany ustrojowe, a wraz z nimi pojawiła się gospodarka wolnorynkowa. Wtedy wszystko uległo diametralnej zmianie. Najlepiej ilustruje to prosty przykład – kiedyś w firmach funkcjonowały działy zbytu, którego kierownicy decydowali, który klient dostanie towar, a który nie. Gospodarka rynkowa odwróciła ten schemat. Nagle o klienta trzeba było zacząć zabiegać.
ŚWIT, podobnie jak większość firm w Polsce, nie był do tego przystosowany. Wtedy firma stanęła na krawędzi. Produkcja spadła, Spółdzielnia straciła rynki zbytu, został przerost zatrudnienia i wysokie długi. Przejąłem ŚWIT właśnie w takim trudnym ekonomicznie momencie. Wszyscy mi wtedy radzili, żeby sprzedać nieruchomości i zlikwidować Spółdzielnię.

Jednak na to się Pan nie zdecydował?

Pod względem finansowym bez wątpienia było to bardzo korzystne rozwiązanie. I najprostsze. Odrzuciłem jednak taką możliwość. Duży wpływ na moją decyzję mieli pracownicy, w przeważającej mierze osoby niepełnosprawne, którzy ujęli mnie swoją postawą – od kilku miesięcy nie otrzymywali wypłaty wynagrodzeń, a mimo tego cały czas przychodzili do pracy. Czuli się odpowiedzialni za swoją Spółdzielnię. Postanowiłem zawalczyć o to, żeby przetrwała. Pierwszym krokiem do wyciągnięcia ŚWITU z kryzysu było zaplanowanie strategii – określenie mocnych stron i obszarów przewagi nad konkurencją. Firmy zatrudniające osoby niepełnosprawne, mają możliwość  oferowania ulg podatkowych swoim kontrahentom i partnerom biznesowym. To forma wsparcia zatrudnienia osób niepełnosprawnych ze strony Państwa. A od samego początku, główną część załogi ŚWITU stanowiły de facto osoby niepełnosprawne. Na tym polegała, i nadal polega, nasza przewaga nad konkurencją, którą postanowiliśmy wykorzystać. W szybkim tempie rozbudowaliśmy dział usług dla klientów. Świadcząc te same usługi, jesteśmy znacznie tańsi od innych. Oczywiście po uwzględnieniu ulg na PFRON. Stworzyliśmy system sprzedaży bezpośredniej naszych produktów, angażując osoby niepełnosprawne jako przedstawicieli handlowych. Dzięki temu mogliśmy tworzyć nowe miejsca pracy dla osób niepełnosprawnych, a tym samym systematycznie zwiększać ich zatrudnienie. Umożliwiało nam to uzyskanie wskaźnika ulg PFRON w wysokości ok. 50 proc. Oznacza to, że 50 proc. wartości zrealizowanej przez nas usługi kontrahenci mogą odliczyć od obowiązkowych składek płaconych do PFRON. Wiele firm współpracuje z nami między innymi dlatego, że jesteśmy bardzo konkurencyjni.

Oczywiście nie udało się uniknąć restrukturyzacji. Aby stanąć na nogi i odzyskać płynność, trzeba było dopasować zatrudnienie do wielkości produkcji w tamtym czasie. W roku 2006 produkcja wynosiła około 15 mln zł rocznie a zatrudnienie blisko 500 osób. W krótkim czasie musieliśmy zredukować blisko 200 pracowników, ale dzisiaj dajemy pracę ponad 800 osobom. Krótko mówiąc, musieliśmy się cofnąć, żeby pójść mocno do przodu.

Ilu jest obecnie członków spółdzielni.

Obecnie członkami spółdzielni jest kilkanaście osób.

Skąd Państwa sukcesy w eksporcie? Jakie Państwa produkty sprzedają się najlepiej w Polsce, a jakie za granicą?

Polski rynek kosmetyczny jest dość trudny. Bez mocnej reklamy, agresywnego marketingu ciężko odnieść sukces, być obecnym na szeroką skalę w dużych sieciach handlowych. Tymczasem za granicą dystrybutorzy poszukują przede wszystkim dobrych i atrakcyjnych cenowo produktów. Główną rolę odgrywają dla nich jakość i cena, mniejszą marketingowa otoczka. Właśnie tym wygrywamy na zagranicznych rynkach, bo na tych dwóch elementach opiera się nasza strategia. Ostatnie lata to bardzo intensywna promocja eksportu, m.in. poprzez aktywny udział w branżowych targach, na których pozyskujemy wielu zagranicznych kontrahentów. Zdecydowanie najaktywniej działamy na Bliskim Wschodzie. Mamy biuro handlowe w Dubaju, skąd rozwijamy eksport naszych towarów na inne rynki – Arabia Saudyjska, Indie, Kuwejt, Irak, Iran, Nepal. Eksportujemy również do Afryki, np. do Libii, Kenii czy Egiptu. Z  myślą o tych rynkach powstała specjalna linia kosmetyczna Beutisa, w której skład wchodzą kosmetyki wybielające, scruby, maski na twarz, kremy do depilacji. Cała seria ma bardzo dobrą sprzedaż. Z kolei w Polsce naszym bestsellerem są płatki pod oczy, które wprowadziliśmy na rynek jako pierwsi, a także maseczki oraz kremy do twarzy, rąk i do stóp. Na bieżąco poszerzamy naszą ofertę – niedawno wprowadziliśmy serię kremów do twarzy „Słowiańskie piękno”, przed nami kolejne wdrożenia.

Czy zarząd Państwa spółdzielni zastanawiał się nad przekształceniem jej w spółkę prawa handlowego?

Zastanawialiśmy się nad tym. Ale po pierwsze –  ważna jest dla nas historia i kontynuacja 70-letniej tradycji. Jesteśmy jedną z nielicznych, a właściwie to chyba nawet jedyną spółdzielnią w Polsce, która istnieje od 1944 roku. Nieprzerwanie w tej samej formie prawnej. Jest wiele marek na rynku, które są znane jeszcze sprzed wojny, ale nie mają ciągłości. To znaczy cały czas są obecne, ale na ciągu lat znajdowały się w rękach różnych firm, były wielokrotnie sprzedawane. To po pierwsze. Po drugie, nie widzimy dziś ekonomicznych przesłanek do tego, żeby przekształcać się w spółkę. Jeśli coś sprawnie funkcjonuje, to po co zmieniać formułę, która się sprawdza i pozwala na efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem? ŚWIT był i pozostanie Spółdzielnią.

 rozmawiał Jerzy Krajewski

Spółdzielnia Inwalidów ŚWIT w Warszawie została wyróżniona w IX edycji Ogólnopolskiego Konkursu Gepardy Biznesu 2014, organizowanego od 2006 roku  przez Instytut Nowoczesnego Biznesu na podstawie kilkuletnich wyników finansowych.

 

 
 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *